在樂Phone之前，ThinkPad Edge這個子品牌的研發與上市，已經可以看出重新執掌聯想的中國人，是如何順應市場的。

ThinkPad的中國區員工們一直希望ThinkPad這個“小黑”家族能有色彩斑斕的新成員。2005年，聯想推出了一款鈦銀色頂蓋的ThinkPad產品 Z60，它的初衷是試圖通過它來拓寬ThinkPad的客戶群。但這種努力最終失敗了。5年之后，他們這個希望才得以實現：新成員會以ThinkPad Edge為子品牌，身披黑色、紅色外衣，在2010年1月的美國CES（消費電子展）上亮相。

這個彩色的新成員定位于中小企業和商務個人用戶。聯想準備用它來吸引更多個人購買者。之前ThinkPad的購買者大多是企業級用戶。

這是楊元慶接替威廉·阿梅里奧出任公司CEO之后作出的決策。此前，ThinkPad中國團隊就提出要讓ThinkPad個性化，并針對中小企業和個人用戶銷售，但阿梅里奧帶領的管理團隊一次次忽略了這一訴求。在2005年聯想并購IBM PC部門之后，Think品牌就被定位在了商用和高端。即使在2007年聯想決定開始出擊消費類筆記本市場時，也是用了“Idea”這一新品牌，并且形成了“聯想”（Lenovo）作為公司品牌存在，“Think”作為商用PC子品牌，“Idea”作為消費PC子品牌的品牌架構。

“我們的提議肯定是為中國市場著想；美國人倒不是要和你作對，只是他們在美國長大，那種思維根深蒂固。”聯想中國區副總裁、商用事業部總經理儀曉輝說。

完成并購后的聯想請來了一批在戴爾擁有商用PC銷售經驗的人作為高管。他們，包括CEO阿梅里奧本人，大多來自美國。在當時的電話會議上，美國人幾乎占據了所有的會議時間，他們會談個不停，而其他區域的管理人員，包括中國人，都很少說話。

但中國區ThinkPad的銷售額在中國占據了全球銷售額的20%以上，況且Think在中國的銷售情況和歐美的確不同。儀曉輝覺得總部有足夠理由來正視這個市場的獨特性。

這種獨特性從ThinkPad在IBM時代起就已開始。ThinkPad當時被定為面向商用客戶的產品，并和服務器 一起銷售。在1998年之前，ThinkPad尚且在沃爾瑪等大賣場中出現過，但1998年之后，IBM決定將ThinkPad撤出全球零售市場。但即使這樣，IBM ThinkPad中國區的團隊依然在建設ThinkPad店面，這種特殊的做法讓他們發現樂意購買ThinkPad筆記本電腦的不乏其人。

文化的差異也使得IBM在東方的員工們認為ThinkPad應該推出彩色的筆記本。2000年，日本的產品經理就主導設計了一款湛藍色的彩色筆記本。“但有一天，IBM的CEO郭士納把PC部門的負責人叫到辦公室，詢問了一下彩色ThinkPad的事宜，從此IBM就再也沒有人提這個事兒了。”儀曉輝說。

這種地區的差異一直延續到了聯想并購IBM PC部門之后—只有在中國，ThinkPad才擁有門店，并且直接和消費者打交道。中國區的員工覺得，如果讓Think有些許改變，并且更多面向個人銷售，會取得更好的銷量。

這一觀點在2007年下半年之后變得強烈：消費類筆記本的銷售在快速增長，而隨后到來的金融危機使得企業的筆記本采購數量在急劇下滑。

阿梅里奧通過設立新的品牌“Idea”來進入到競爭激烈的消費市場，并仍讓Think品牌固守商用領域。

“其實有時界限沒有那么清晰。也許穿西裝打領帶的人拿涂鴉筆記本不合適，學生或者家庭主婦拿著特別嚴肅的筆記本也不合適，但是中間地帶呢？有些公司中的個人，特別是創意類的公司中，人們會希望有多樣的選擇。”儀曉輝說。

他的團隊做了各種驗證。2006年到2007年間，聯想面向政府、大型國有企業做了一次調研，發現中層干部平均年齡下降了5歲還要多—他們通過這些數據來證明，年輕化的趨勢使得原有的ThinkPad用戶會希望筆記本有更多個性化元素，ThinkPad需要“品牌年輕化”。

阿梅里奧所允許ThinkPad做的最大膽嘗試是推出ThinkPad SL 系列。這是一款針對中小企業用戶的平價筆記本，價格在5000到8000元人民幣之間，于2008年春天推出。其設計上最大的改變是從以前“小黑”磨砂外殼的設計改為亮黑色的鏡面設計。上市之后，這款電腦的銷售量以每個月200%到300%的速度增長，并在一年后達到每月銷量六七萬臺—當然，在中國區域尤其明顯。

與之相似的一個大膽嘗試是ThinkPad R系列的降價，以吸引學生客戶和SOHO客戶。所有的這些嘗試都是希望Think能成為個人用戶購買之選。

現在，楊元慶的管理團隊比其前任更放得開手腳，他和他的管理團隊認為Think下應該有專門的品牌對應這一細分市場。除此之外，他們還對整體品牌戰略進行了微調：Idea作為消費類電腦的品牌開始有面向中小企業的產品線；Think商用電腦的品牌也開始有面向個人的產品線—雙品牌開始交叉覆蓋。

這意味著：離開全球零售賣場多年的ThinkPad，終于要開始重返這個領域。

在Edge項目的推進上，聯想顯然也希望避免之前美國人一言堂的局面。從項目開始，全球各個區域的相關人員，包括研發設計部和市場部，每兩周都會開一次全球會議，以進行討論。“這種形式以前不多見。”聯想商用事業部副總經理王芳說，“而且，我們ThinkPad中國在全球ThinkPad中的決策越來越重要了。”
 

每個區域的市場部人員都會通過會議將外觀、詳細配置等要求反饋給產品研發和設計團隊。在中國，王芳和她的同事希望能有更彩色更個性化的設計，而歐美地區還無法接受，最終的折中是，Edge系列暫時只有黑色和紅色。

習慣了精雕細琢的聯想日本大和實驗室事實上是在用開發消費類筆記本的理念和速度來開發Edge系列：他們在Edge中采用已成熟的功能和技術，只在鍵盤外形、色彩等方面加以設計，這使得這批Edge的研發只用了半年時間。

“楊元慶的確給我們帶來了很多新的理念，我們希望我們的產品看起來夠酷。我們會3個月就推出一款新產品，這個速度和Idea推出新品的速度差不多。” 聯想大和實驗室總監橫田聰一（Sohichi Yokota）說。在以往的研發中，Think的開發周期一般是18周。

“我們的確擔心這種變化會給至今仍然喜歡Think的人以負面影響，我們希望Edge的骨子中有著Think的影子。”橫田聰一說。不過他也不得不承認，除了“小紅帽”和Logo之外，外觀已經變化了很多，用戶只有“用了、體驗了安全性和一系列性能之后，才能感到這是擁有Think DNA的產品”。

這種擔心，是阿梅里奧時代Think遲遲未推出針對個人用戶產品的原因之一。聯想并購IBM PC部門之后，一直試圖證明Think仍然是頂級商務工具，并且是高端的象征。2008年初，聯想曾花大力氣推出一款足以媲美蘋果MacBook Air的超薄筆記本X300來證明這一點，這款筆記本當時的報價在兩萬元人民幣左右。

儀曉輝和他的中國同事需要證明Edge的推出不會讓聯想此前樹立高端形象的心血白費。他用ThinkPad SL的例子來證明這一點。在推出SL系列筆記本時，聯想開始用和以前ThinkPad完全不同的推廣渠道來推廣SL。

“我們不會在高爾夫球場，或者高端財經媒體上投放SL的廣告。我們更多投放在互聯網上。”儀曉輝說。后來對大型國有企業和政府部門做了一次訪談，發現這些客戶對SL幾乎不知道，“我們當時覺得很滿意，這正是我們要的效果”。

聯想還準備通過渠道劃分的方式來解決這個問題。在聯想內部一直有著兩種銷售模式：海量營銷模式和價值營銷模式。前一種用于消費類筆記本，面向個人用戶，以低毛利走量為主；后一種主要針對高端商務電腦，客戶面向企業級用戶，銷售數量不多，但是毛利高。此前ThinkPad更依賴價值營銷，而現在，ThinkPad部門又建立起一整套渠道，專門銷售SL和Edge系列的產品，進行海量營銷。并且，這套渠道和Idea品牌的渠道毫無重合。

“我們借鑒了很多案例，不論是奢侈品牌還是一些快銷品。”儀曉輝說。借鑒的品牌中有阿瑪尼，它用Armani Exchange和Emporio Armani這兩個子品牌幫助Armani增加了大眾市場的銷售。聯想也希望達到相似的效果。

但聯想在海外市場上依然不敢像在中國市場那樣宣稱Edge是針對“商務個人”的筆記本。當聯想準備讓Edge以個性和酷的形象出現在中國市場時，海外市場的廣告依然會讓這款筆記本給人留下中規中矩的商用筆記本印象。這讓Edge更像是改了名字的Think SL。

聯想自己也因此陷于一種矛盾—一方面它希望Edge能開拓個人用戶市場，這個市場在某些國家可能是新品牌“Idea”所無法完成的；一方面它又必須保守地試探Edge可能會給Think帶來的品牌影響。

“IdeaPad和Edge都是新東西。Edge在北美和西歐，也就是成熟市場，可能比較有機會。這些市場上，ThinkPad畢竟是20多年的品牌；‘Idea’出來才幾年？這些市場會是ThinkPad Edge可能的一個主戰場。”儀曉輝說。

即使這樣，在Think SL的試水中，其獲得的銷量增長仍然大多都是在中國。這個區域SL的銷售量占到了全球銷量的50%；而特定的14寸機型，中國地區銷售量占據80%以上。

而在中國，這款擁有Think家族高貴血統的產品，會比SL更加平價和親民。聯想準備在2010年讓其在五六級市場出現。在那些市場中，可能很多人都無法準確發出“Think”這個英文單詞的音，要打動這個市場上的購買者，聯想也許必須用“第一個上太空的筆記本”、“喜馬拉雅山上能用的筆記本”、“政府采購第一品牌”這種廣告詞來打動他們。

“我們在中國推廣‘Edge’時，對產品的理解、共鳴點的尋找、目標客戶的定位，都會和海外的成熟市場及新興市場不太一樣。” 聯想商用事業部市場營銷總監王東說。

而一旦聯想在海外市場和中國市場都期望通過Edge來拉動銷售，或許楊元慶對毛利率的期望又會落空。在2008年底發布財報時，他曾抱怨聯想對毛利率的把控不到位，而在2009年期間，聯想依然沒有改變毛利率的下降趨勢。

這是一種冒險，但對于楊元慶來說，他沒有更多的選擇。